Trebam li razviti strategiju razvoja modernog poslovanja?

Materijal je pripremio Svyatoslav Biryulin, izvršni direktor tvrtke Sapiens Consulting.

Riječ "strategija" u ruskoj poslovnoj praksi postala je obrađena brojnim mitovima, od kojih su najtopliji distributeri, prema našim zapažanjima, ljudi koji nikada nisu razvili strategiju. Jedna od glavnih pritužbi na poslovnu strategiju je da je klasični strateški alat razvijen prije mnogo godina, tijekom industrijske revolucije, i neprikladan je za današnje digitalno doba. Pokušat ću pokazati da nije.

Širenje ideja o odbacivanju strategije kao upravljačkog alata u Rusiji promicao je Nassim Talleb sa svojim "crnim labudom".

Ideja o "crnom labudu", to jest nepredvidivom vanjskom čimbeniku, voljeli su poslovni ljudi jer ih oslobađa potrebe da planiraju unaprijed. Koja je svrha ako se nešto dogodi da niste spremni? Međutim, alati za strateško planiranje omogućuju nam da očekujemo nesmetan poslovni razvoj, u nedostatku negativnih scenarija, i istovremeno se pripremamo za rizike i nepredviđene situacije. Relativno govoreći, "crnim labudovima". U tu svrhu strateško upravljanje ima alate za upravljanje rizicima i planiranje scenarija.

No, glavna stvar - moderni svijet se mijenja ne samo brže nego prije, ali i mnogo predvidljivije. Naravno, nemoguće je predvidjeti valutnu krizu krajem 2014. godine, to je zapravo „crni labud“. No, takvih "labudova" u životu običnog poslovanja nema, uglavnom vrijeme i napori njegovih stvaratelja ne prelaze krizu, već se bore za potrošača, za prodaju, za prvenstvo nad konkurentima. I to, s jedne strane, svaki dan postaje sve teže, as druge - svijet je postao globalni, ne samo u tehnološkom, već iu informacijskom smislu. Postoje stotine (i ako čitate na engleskom jeziku, tisuće) izvora informacija na usluzi, i besplatno, što vam omogućuje da dobijete ideju o trenutnim potrošačkim i tehnološkim trendovima.

Vektor razvoja

Nije teško zamisliti glavne razvojne vektore tehnološkog vektora naše zemlje, dovoljno je dobiti ideju o tome što se događa u Sjedinjenim Američkim Državama ili Kini u tom smislu, a vi čak ne morate napustiti svoj ured da to učinite; Vama na usluzi su recenzije, analitika, trendovi, prognoze - gotovo za svako tržište, za bilo koji proizvod.

Ahilova peta dugoročnog planiranja je nemogućnost točnog predviđanja budućnosti. Što će biti naše tržište za tri godine? Što će nam potrošač biti za tri godine? Što bi, prema tome, trebao biti naš proizvod u tri godine? Prije je bilo mnogo teže predvidjeti nego sada.

Neizvjesnost budućnosti ne izuzima se od planiranja. Budućnost je uvijek neizvjesna i uvijek ista kao u srednjem vijeku i 21. stoljeću. No, menadžment, što god se moglo reći, je donošenje odluka suočeno s neizvjesnošću, menadžer nikada ne posjeduje sve informacije za donošenje odluka bilo gdje. To je dio koncepta "poslovanja".

Ruske tvrtke najčešće koriste samo jedan plan za upravljanje - godišnji proračun. Drugi radije planiraju budućnost kratkim financijskim sprintima, za četvrtinu unaprijed. No obje metode imaju zajedničku manu - obje sadrže samo financijske pokazatelje. A onda, uspoređujući plan s činjenicom, i vi, u najboljem slučaju, moći ćete usporediti neke financijske pokazatelje s drugima. No, nema financijskih pokazatelja će odgovoriti na vaše pitanje: "Što točno ne klijenti ne vole svoj proizvod, i zašto njegova prodaja pada?".

Dodatni nedostatak godišnjeg proračuna je što, recimo, u studenom tvrtka ima plan rada samo mjesec dana unaprijed. Stara godina završava, novi proračun još nije počeo, a ponekad velike savezne tvrtke početkom prosinca jasno razumiju što će morati učiniti samo dvadeset dana unaprijed.

Možda je ovo zastrašujuće? Možda u eri univerzalnog agila i treba upravljati tvrtkom?

Većina poslovnih odluka je dugoročna - sviđalo se to vama ili ne. Kupite novu stolicu ili angažirajte novog tajnika, to naravno nije strateška odluka. Ali takve odluke ne bi trebale trajati više od 10% svog vremena.

Zaposliti novi tim ili napraviti stari? Proširite osoblje ili pričekajte? Otvorite predstavništvo u Singapuru ili Nizhny Tagil? Kupite novu opremu ili pričekajte rezultate sezone? Sada sve te odluke donosite, a posljedice ćete vidjeti najbolje u sljedećoj godini. Čak i odluka o osposobljavanju zaposlenika ili uštedi na treningu neće značajno utjecati na vaše poslovanje u sljedećem mjesecu. Ali nakon godinu ili dvije, možete požaliti zbog svog izbora - ili se radovati njegovoj viziji.

Naravno, jednostavno pomicanje gumba "kupi" na web stranici u drugi kut zaslona nije strateška odluka. Ali takve odluke u vašem životu, ako ste poduzetnik, vrlo su rijetke. Većina problema je dugoročna i za donošenje odluka o njima trebamo dugoročni plan. Inače je neodgovornost.

Pojam strategije

Razmotrimo inače problem strateškog menadžmenta. Pogledajmo što se podrazumijeva pod pojmom "strategija", i razmislimo što može biti nema potrebe tvrtke u brzim tempom modernog svijeta.

Slijedimo klasični pristup razvoju strategije. To podrazumijeva:

  1. Analiza makro okruženja (svjetska i lokalna ekonomija, ključni politički, socijalni i ekonomski trendovi) i predviđanje njenih promjena za 3-5 godina.
  2. Analiza mikrookruženja (tržište, konkurenti, potrošač) i prognoza njenih promjena za 3-5 godina. Za ovu analizu koristimo istraživanje tržišta, recenzije industrije i sve druge relevantne i pouzdane izvore. Za vizualizaciju, možete koristiti Porter model 5 sile ili bilo koje druge opcije koje duša traži.
  3. Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća, njegove prednosti i slabosti. Svaka tvrtka ima svoju vlastitu DNK, svaka tvrtka može napraviti jednu stvar dobro, i to ne može učiniti uopće - drugu. Svaka tvrtka ima vlastite kompetencije i iskustvo, a to treba uzeti u obzir pri izradi planova. Ako znate dobro peći kruh, ali ste slabi u logistici, vrijedi li otkriti smjer dostave kruha?
  4. Analiza aktivnosti poduzeća u posljednjih nekoliko godina, traženje uspješnih i neuspješnih projekata kako bi se preciznije odredile prednosti. Analiza portfelja - portfelj projekata, proizvoda, poduzeća.
  5. Potraga za najboljom kombinacijom snaga tvrtke i sposobnosti vanjskog okruženja je mjesto gdje se rađa razvojna strategija, na tom mjestu presijecanja. To se radi pomoću SWOT analize. Maksimalan uspjeh može postići tvrtka koja koristi svoje prednosti na tržištu na kojem su najviše traženi.
  6. Izbor osnovnih vektora strategije razvoja: diferencijacija, fokusiranje ili vođenje troškova. Izbor razvojnih opcija za Ansoff.
  7. Izrada dugoročnih ciljeva - 4-6 glavnih (i točno digitaliziranih) smjernica razvoja za 3 godine.
  8. Dekompozicija ciljeva na operativnoj razini. Matrica ciljeva, krećući se od 4-6 makro ciljeva do 30-40 ciljeva niže razine.
  9. Izrada planova: akcijski plan (detaljno za sljedeću godinu, još dva povećana), razvojni budžeti, financijski model.
  10. Izrada uravnotežene karte rezultata za operativnu kontrolu provedbe strategije. Da, nije dovoljno razviti ga, moramo ga i provesti.

Priručnik strateškog upravljanja opisan je dovoljno detaljno u raznim literaturama. Na primjer, u knjizi M. Peteref, J. Gamble, A. D. Strickland III, A. Thompson "Strateško upravljanje. Stvaranje konkurentske prednosti."

Koncept poslovnog modela živo je i uvjerljivo opisan u knjizi A. Osterwaldera i I. Pignea, Building Business Models.

Također preporučujem djela M. Portera "Konkurentska strategija" i "Konkurentska prednost", kao i F. Kotler: "Strateško upravljanje za Kotlera".

Još jednom, u mislima na popisu koji slijedi, razumijem da ne možete izbaciti riječ iz ove pjesme. Isključivanje čak jednog od alata automatski devalvira čitav dokument, budući da ovaj poredak zaključivanja i odluka ima svoju jasnu logiku: od općeg do specifičnog, od tržišta i potrošača do internih planova i projekata.

Koji drugi dokument može povezati promjene zahtjeva potrošača za kvalitetom proizvoda i planovima proizvodnje? Koji drugi dokument može kombinirati zahtjeve za razinom usluge (ili, recimo, razinu pričuva) s financijskim pokazateljima ili s planovima za razvoj osoblja? Samo strategija. A ako nemate startup koji je dopušteno napraviti pivote gotovo jednom tjedno, ali ozbiljnu tvrtku, nemate strategiju.

Ono što se stvarno promijenilo u odnosu na 20. stoljeće je učestalost i brzina ažuriranja strategije. Prije toga, moglo se razvijati svakih pet godina i mirno živjeti uz nju. Sada fino ugađanje mora biti učinjeno barem jednom godišnje, ponekad, u ekstremnim slučajevima, češće. Ali to ne znači da je nestala potreba za strateškim planiranjem.

Pogledajte videozapis: Hipernormalizacija (Listopad 2019).

Ostavite Komentar